成功的V1版本¶
上文《漫谈项目管理之一：一个人一个项目》中，小Z通过自己强大的的开发能力和自我管理能力，两周时间内开发出了R产品的第一个版本，并且由于团队BOSS们强大的运营能力和汇报能力，先后在全球几个实验室成功通过了试用。这个结果让BOSS们很是意外和开心，信心满满，准备大干一场。
大W：这次的版本很成功，通过这次急行军也证明了你的能力。
小Z：多谢领导信任和栽培，版本匆忙，还有许多需要改进的地方。
大W：不否认，产品中还有很多问题，需要进一步进行版本优化。大领导对我们前期取得的成果较为满意，对产品的走向也有了更清晰的认识，接下来会对产品加大投资。所以我们计划成立一个新的小组，十人左右的规模，持续的对R产品进行投入。小Z呀，你是否有意向来带领这个新团队？
小Z咽了咽口水，欣然地接受了新的角色。
小Z的转身¶
小Z第一件事是筹备团队。由于自己也有很强的技术能力，那就把SE（架构师）也兼职干了；测试总是要是要的吧，那先来一个，要求能够做功能测试，安全测试，要是有自动化测试能力就完美了；R产品可以分为两个模块，那就招两个技术实力较强的MDE（模块开发师），每个MDE带三个DE（开发）。经过一番心理活动，小Z把团队的能力模型构建了出来，还是一个有梯度的团队。
团队模型定了，就交给招聘部门去找人了。小Z一边面试新人，一边与业务部门启动沟通。与业务部门沟通的内容包含两部分，一部分是关于沟通渠道的建立，一部分是版本的规划以及具体需求的分析。建立沟通渠道的过程小Z特别留心了这几点:
- 干系人的识别。了解谁对产品比较在意，产品的成败会影响谁？产品的细节谁会关注？每位干系人对产品的态度是什么？
- 沟通的方式。如何确定需求？需求沟通的方式（邮件确认什么的）？需求的评审过程等等……
- 分歧的处理。双方意见不合时如何管控分歧？分歧或问题上升的通道是什么？最后裁决的方式等等……
小Z搞定了需求方，又找到了大W，对于内部管理比如质量指标、安全检查、CI（持续集成和自动构建）等等内部约束进行了梳理。小Z希望把团队建设成一个高效的团队，把产品演化成一个有很多人用的产品。
对于没有实际管理经验的小Z来说，也就能想到这些了。
小Z的项目磕磕绊绊的往前推进着，小Z学到的管理经验也越来越多，思考问题也越来越全面。
小Z的总结¶
- 十人左右的小团队，Leader通常是项目或产品交付的第一责任人，很多由开发转身的PL初期并不太适应。一旦开始转身，承担交付责任时，PL就得时刻关注计划与进度，质量和风险了。
- 小团队通常不会有专职的架构师，PL一般也是技术带头人，负责产品的技术选型，技术问题抉择，以及核心代码的开发。
- PL作为团队对外沟通的桥梁，需要负责周边事务的协同。如产品之间的依赖、异系统的对接等
- PL还是团队建设的主导者，保证团队成员的稳定性，激发员工的潜能，确保大家目标一致
小Z的困惑¶
在实际的产品开发中，小Z花费了大量的时间在做沟通协调、任务跟踪等项目管理活动上，技术上的成长几乎停滞。小Z意识到这个问题时，充满了困惑。且听下回分解。